El CEO de PB Fintech habla sobre el creciente panorama tecnológico de la India

Jan van Eck: Buenos días a todos. Este es Jan van Eck. Soy el CEO de VanEck. Quiero explicar un poco, antes de llegar a nuestro invitado especial, por qué estamos interesados en el mercado de tecnología financiera indio. Tenemos al CEO de PB Fintech, que dirige una compañía de seguros en línea. Básicamente, de cara a los próximos cinco a diez años, pensamos que el crecimiento de la economía india es probablemente la mejor historia macroeconómica del mundo. El crecimiento de la India, si se mantiene al ritmo actual (de hecho ahora mismo supera la tendencia de crecimiento actual), hará que se acerque al tamaño de la Europa continental en 15 años. Por tanto, va a ser un importante motor de crecimiento. Ahora bien, es obvio que los juegos tecnológicos son muy interesantes, pero también es un área en la que hay fortalezas y debilidades competitivas. Por lo tanto, para entender la historia básica, es decir, la historia de crecimiento de PB Fintech, pero también para comprender sus puntos fuertes y débiles frente a la competencia, les animo a escuchar esta entrevista. Muchas gracias.

Jan van Eck: Buenos días. Yashish, gracias por acompañarme. Ahora mismo estoy en Carolina del Sur y usted en Nueva York. ¿Qué le trae a Nueva York?

Yashish Dahiya: Bueno, estuve aquí en nuestra gira promocional sin relación, por lo que asistí a un par de reuniones y conferencias. Encantado de conocerlo, Jan, y gracias por invitarme.

Jan van Eck: Su empresa, PB Fintech, cotiza en la India, ¿es así?

Yashish Dahiya: Sí, cotizamos hace unos dos años y medio.

Jan van Eck: ¿Cuántos inversores internacionales tiene en la empresa?

Yashish Dahiya: No sabría decir el número exacto, pero quizá unos 200 inversores institucionales.

Jan van Eck: Cuando sale de gira fuera de la India, ¿qué ciudades visita? ¿Cómo intenta hablar a los inversores sobre la historia de su empresa?

Yashish Dahiya: En EE. UU., visito Nueva York, Boston, San Francisco, Los Ángeles, Chicago y un poco de Filadelfia. Y luego en Canadá, Toronto, Montreal, Reino Unido, Londres, Edimburgo, Singapur, Hong Kong. Y también pasa mucho tiempo en Bombay reuniéndose con inversores en la India. Hay un gran grupo de fondos de inversión colectiva indios que invierten en la empresa. Pero sí, somos en gran medida una organización controlada institucionalmente.

Jan van Eck: Es muy emocionante hablar hoy con usted. Tanto nosotros en VanEck como muchos inversores estamos muy entusiasmados con la macrohistoria de la India, pero no todos los días tenemos la oportunidad de hablar con un fundador y CEO sobre cómo se construyó su empresa y cómo piensan en la oportunidad de mercado. Así que, si no es molestia, vamos a entrar un poco en contexto. ¿Qué le llevó a fundar la empresa y cuándo ocurrió?

Yashish Dahiya: Si pensamos en la India desde una perspectiva muy amplia, es quizás el único lugar donde aún está por emerger una clase media que se convierta en una gran parte del país. A día de hoy, nuestra clase media es de unos 300 millones de personas en un país de unos 1.400 millones de habitantes. Eso supone que hay alrededor de 90 a 100 millones de familias que se clasificarían como clase media, si se considera clase media a una familia con ingresos de 6.000 dólares en adelante. Hace tiempo que nos dimos cuenta de que esta clase media no tenía seguridad social. India era una economía en crecimiento en la que, como sabe, el futuro siempre es un poco más brillante que el pasado. Por tanto, si tiene una urgencia médica, si se produce una muerte, una enfermedad o una discapacidad, usted no forma parte del futuro.

Eso significa que su familia pierde la oportunidad de haber ganado en ese futuro y de seguir construyendo hacia ese futuro. Eso puede retrasar a muchas generaciones. Desde una perspectiva occidental, es casi imposible siquiera imaginar por lo que pasa esa familia. Así que nos propusimos, en primer lugar, educar a la gente sobre la necesidad de comprar su seguridad social porque, obviamente, en una situación como ésta, no es muy fácil que el gobierno proporcione esa seguridad social. Cuando se tiene una clase media muy pequeña y mucha gente en la pobreza, es decir, 300 millones de personas en la clase media, pero más de 1.000 millones de personas por debajo de esa clase media, ¿verdad? Lo que se espera que ocurra en los próximos 15 o 20 años es que la clase media pase de 300 millones a más de 1.000 millones. Eso implica que 700 millones de personas pasen de estar por debajo de la clase media a formar parte de ella. Probablemente sea el mayor cambio que se haya visto en cualquier lugar. Quizá eso ocurrió en China entre 1990 y 2010, más o menos. Ese es el único mercado que queda en el que se producirá un cambio de tal magnitud. Creo que eso nos brinda la oportunidad de beneficiar a esa clase media y asegurarnos de que no se vean defraudados en una situación inoportuna de fallecimiento, enfermedad o discapacidad.

Jan van Eck: ¿Qué hacía antes de fundar la empresa? Hábleme un poco de la historia que hay detrás de la creación de la empresa. Entiendo el panorama general de la cuestión, pero dígame en concreto qué hizo.

Yashish Dahiya: Sí. Fui consultor de Bain en la oficina de Londres y después pasé un breve periodo en ebookers, que era una agencia de viajes en línea. Una de las razones por las que quería dejar de trabajar en el sector turístico fue la venta de ebookers a Cendent en 2005. Allí yo era el director general. Ahora bien, una de las cosas de las que me di cuenta cuando estaba en ebookers es que el coste para la aerolínea de un boleto de avión o de un asiento de avión es prácticamente el mismo, tanto si el pasajero es usted como si soy yo. En cambio, en los seguros, el costo para la aseguradora de ese mismo asiento podría ser nulo o podría ser de un millón de dólares, según quien se sentara en él. Obviamente, eso me intrigó mucho, porque este es el entorno más rico en datos en el que se puede estar. Ello me llevó a solicitar trabajo en una empresa llamada Admiral, la cual me hizo una oferta para unirme a ellos.

Así empezó mi trayectoria en el sector de los seguros, que muy pronto se centró en resolver este problema concreto de la India, donde había muchos problemas, como falta de comunicación, venta engañosa de pólizas, venta de pólizas inadecuadas; y pensamos que necesitaban a alguien como nosotros para orientar al consumidor en la dirección correcta y centrarnos un poco más en él. Así es como empezó realmente.

Jan van Eck: Me encantaría abordar algunos de los aspectos básicos de la estructura empresarial para aquellos oyentes que no lo sepan. Uno de ellos es el equilibrio entre un negocio digital y un negocio no digital. Explique cómo se dirige a las personas que podrían estar en un entorno no digital. ¿Trata con agentes, agentes físicos? ¿Cómo es ese equilibrio?

Yashish Dahiya: Claro. En primer lugar, los seguros de salud y de vida, los seguros a plazo, son productos en los que se gastan, digamos, 200 dólares estadounidenses, pero en moneda local equivalen a unos 1.000 dólares. En el mejor de los casos, nunca utilizará el producto. Nadie quiere morir ni acabar en el hospital para poder utilizar el producto. Así que es un gasto discrecional. No tiene que suceder hoy. Por lo general, cuando nos fijamos en los seguros, hay dos tipos de productos que se venden. O bien son productos de ahorro de los que espera algún rendimiento, o bien son productos obligatorios como el seguro del automóvil. Tiene que comprarlo antes de una fecha determinada. Incluso el componente de ahorro está, en cierto modo, impulsado por algunos incentivos fiscales. Repito, hay ciertas fechas en las que usted tiene que comprar, que es lo que conduce a esas ventas, como usted sabe. Sin embargo, en la categoría de riesgo voluntario, las adquiere simplemente porque percibe un riesgo para su familia. Esa es una venta muy difícil. La gente no suele actuar de esa manera porque la mayoría cree que nunca les ocurrirá.

Así que durante los últimos 16 años, lo que hemos estado haciendo es, en segundo plano, dirigir programas de televisión, programas de relaciones públicas, etc., etc., para intentar educar al consumidor en este simple hecho de que si se produce un fallecimiento, una enfermedad o una discapacidad de forma inoportuna, estos acontecimientos pueden poner a su familia en una situación dramática, por lo que es necesario hacerse cargo de esa situación. Tiene que hacerse cargo de esa situación. Sin embargo, eso no conduce a la acción.

Lo que lleva a la acción es cuando el suceso es más cercano, cuando le ocurre a un colega, a un amigo, a un familiar, a alguien. Alguien pasa por esa experiencia. Y entonces las 10, 20 personas que rodean a esa persona dicen de repente, Dios mío, esto les pasó a ellos. Podría pasarnos a nosotros. En ese momento, la marca que ha estado sonando en su mente es PolicyBazaar, porque es la marca que les ha estado comunicando este hecho todo el tiempo.

Así que acuden a PolicyBazaar y dicen, bueno, voy a hacer una comparación. Haré una comprobación. Cuando hacen esta comprobación, se dan cuenta de que arroja más preguntas que respuestas. Simplemente porque se trata de productos complicados. Hay exclusiones, inclusiones. ¿Para qué plazo quiere comprar un producto? Qué, por ejemplo, partes incrementales quiere tener en el producto. Eso les lleva a creer que no saben lo suficiente y que, por tanto, necesitan ayuda.

Al final, tenemos una mezcla muy concentrada de gente que dice: "Quiero comprar un seguro". Han mostrado interés en usted. Ahora bien, el mejor resultado posible para usted es que tenga una reunión física con cada uno de ellos, porque así es como consigue la mayor conversión. El costo de la reunión física es insignificante comparado con los ingresos que obtendría de esa venta. Es absolutamente insignificante.

Si no puede celebrar una reunión física, intente hacerlo por videollamada, como estamos haciendo ahora mismo. Si no puede realizar la videollamada, intente comunicarse por teléfono. Sin embargo, la calidad de la interacción tiene que ser lo más alta posible para que se produzca la transacción, porque es un producto complejo y se necesita eso.

Alrededor del 75, 80 % de las transacciones requerirán algún nivel de intervención humana. Estamos utilizando la tecnología. Estamos aprovechando las últimas capacidades analíticas para que dependa cada vez menos de la parte humana. Sin embargo, aún depende bastante de la parte humana. Sin embargo, lo destacable es que cada tres años, la productividad prácticamente se duplica. Por lo tanto, cada tres años, casi se duplica el volumen de ventas.

Esto significa que los niveles de productividad son muy altos y que los costos son fácilmente asumibles dentro de los ingresos posibles.

Jan van Eck: Entonces, parece que una gran mayoría de las ventas comienzan digitalmente, por así decirlo. Luego, contienen un componente de interacción personal, que probablemente esté habilitado de manera digital, pero que sigue dependiendo del tiempo de la gente.

Yashish Dahiya: Absolutamente. Como ya sabe, lo que hay que aprender de esto son dos cosas. Sin consumidores que se despierten por la mañana y tengan ese momento de revelación en el que deciden comprar un seguro y acudan a nosotros de manera digital, la eficiencia de su esfuerzo físico sería muy baja. Al mismo tiempo, sin el esfuerzo físico, sus ventas digitales serían muy bajas. Así que se requiere la combinación de ambos para crear finalmente esa magia de lo que usted llama su ROI o su VPN dividido por el CAC en aproximadamente el triple. Para que se cree esa magia, es necesario que ambas cosas se unan y luego se amplíen. Eso es lo que se requiere.

Jan van Eck: Permítame saber qué opina sobre el panorama digital. En Estados Unidos, simplifico todo lo que digo. La única tendencia tecnológica de los últimos 30 años es Internet. Cualquier empresa que consiga interponerse entre el consumidor e Internet tiene mucho éxito. Por supuesto, es una posición muy competitiva. En Estados Unidos, tenemos el MAG-7, los líderes conocidos.

En la India, se describe un poco la estructura de los gigantes tecnológicos Web 2, como los llamamos. Sé que hay dos grandes operadores de teléfonos móviles que han reducido drásticamente el costo del acceso móvil. ¿Cómo interactúa con ellos? ¿Se queda al margen o se asocia con ellos de alguna manera? ¿O cómo describiría el tipo de ecosistema tecnológico de la India a un principiante?

Yashish Dahiya: La mayor parte del ecosistema tecnológico de la India es la infraestructura pública digital del gobierno. Lo que han hecho es digitalizar la identificación y los pagos. Cuando hablo de 1.400 millones de personas, quizá 1.300 millones dispongan de mecanismos de pago entre particulares, dispongan de banca digital y de identificación digital, todo vinculado a su teléfono celular. Así que creo que la infraestructura pública digital ha nivelado realmente el terreno de juego para todos y ha permitido a los consumidores participar en masa. Sin embargo, aquí hay una advertencia muy importante. Solo 300 millones de personas en la India tienen capacidad de gasto para realmente impulsar el consumo en el país. Los más de mil millones de personas restantes se encuentran en un nivel de subsistencia y quizás hayan comprado un teléfono que está muy lejos de su alcance, ¿verdad? Así que creo que el gobierno tiene que proteger a aproximadamente mil millones de personas de los productos financieros porque, ya sean micropréstamos o microseguros, tienden a tener un costo muy elevado y tienden a ser no tan favorables para ellos.

Jan van Eck: Y todos ellos tienen los teléfonos inteligentes que necesitan para comprar sus productos e interactuar con usted como empresa.

Yashish Dahiya: Ahora todo el mundo tiene teléfonos inteligentes. Así que todo el mundo los tiene. Todo el mundo tiene Internet.

Jan van Eck: En lo que quiero centrarme ahora es en su situación competitiva. ¿Quién podría perturbar su negocio desde una perspectiva digital? Olvídese del futuro.

Yashish Dahiya: Cualquiera, cualquiera puede perturbar nuestro negocio. Tienen que querer hacerlo. Tenga en cuenta que el nuestro es un negocio muy profundo. Verá, en la India, si tiene algo que es pura tecnología, no hay complejidad. No hay escasez de talento ni de capital en la India. Será interrumpido muy rápidamente. Pero en el momento en que se combina un negocio que tiene tanto tecnología analítica como operaciones profundas y sigue profundizando cada tres años, se vuelve realmente muy difícil de interrumpir, porque ¿qué se construye? En el mejor de los casos construye un imitador. Para cuando construye un imitador, el jugador principal ya ha avanzado dos pasos más. Le pondré un ejemplo. Una empresa como la nuestra empezó con publicidad, marketing, luego se metió en ventas, luego en divulgación, luego en creación de productos, luego en el manejo de reclamos, ahora se está metiendo en la gestión de redes de garajes y en la gestión de atención hospitalaria. ¿Verdad? Así que para lograrlo, necesita hacer todo eso. Estamos en más de 300 ciudades. Operamos en 17 idiomas. Tenemos personal desplegado, mano de obra, antigüedad. Todo eso lleva su tiempo. No basta con pulsar un botón que sabe que acabas de instalar y ya, ¿verdad? Para cuando se toma ese tiempo y trata de ponerse al día en todos los frentes, alguien como nosotros ha avanzado y ha pasado al siguiente nivel. Así que, creo que es muy difícil una vez que un negocio de este tipo arranca.

Jan van Eck: Supongo que, para los oyentes que no estén muy familiarizados con su negocio, ¿cuáles son los principales productos que venden en la actualidad? ¿Cree que se ampliarán estratégicamente en los próximos cinco años?

Yashish Dahiya: Vendemos principalmente seguros de salud y de vida. Estos dos serían ahora el 80, 85 % de nuestras primas desde el punto de vista de los ingresos, quizá el 90 %, y desde el punto de vista del valor actual, quizá el 95 %. Correcto. Voy a decir algo muy polémico. No espero que esto cambie. Espero que estos sigan siendo nuestros productos principales porque la necesidad está muy arraigada. Mire, le daré una respuesta muy simple, ¿de acuerdo?

El seguro de enfermedad en la India es hoy una industria de 10.000 millones de dólares. En Estados Unidos es de un billón de dólares. Tenemos el cuádruple de habitantes. En algún momento de los próximos 20, 30, 40, los años que sean, se multiplicará por 100. ¿Y por qué no? Hay gente, ¿verdad? La gente se enferma en todas partes y necesita asistencia médica.

Entonces, ¿por qué en algún momento el sistema de salud indio y el seguro médico no van a ser iguales que los de EE. UU.? El seguro médico en escala total si tiene cuatro veces el número de personas, ¿verdad? Si el PIB aumenta en algún momento, me pondré al día. Digamos que no le pongo un marco temporal, ¿verdad? Lo que digo es que en algún momento tendrá que suceder, aunque India esté a una cuarta o quinta parte del PIB per cápita de Estados Unidos, se pondrá al día en PIB global. Tiene que hacerlo y lo mismo se aplica aquí. Así que esa es la oportunidad, ¿no?

Y en la India no necesita buscar otras oportunidades. Así que todo esto se da en un mercado maduro en el que ya han ocurrido cosas, en el que ya ha surgido la clase media. Tiene que decir: "Bien, ya he hecho un producto, cuál es el siguiente, cuál es el siguiente, cuál es el siguiente"- en la India, en realidad, hay que dedicarse en cuerpo y alma a una sola cosa y hacerla bien hasta el final.

Jan van Eck: Creo que la razón por la que, como inversor, me plantearía esa pregunta es que cuantas más relaciones de producto se tengan con un cliente, más sólida será esa relación. Así que, lo que a la gente le preocupa es cuál es su "foso competitivo". En otras palabras, mencionó una de ellas, que es que han creado eficiencias operativas, lo que hace difícil que un simple imitador pueda replicar su modelo financiero.

Supongo que otra ventaja competitiva sería su marca y la captación de clientes a la hora de interesarse por sus productos. Parece que usted invierte en su marca y en su presencia digital para ser el referente en este proceso.

Yashish Dahiya: Veamos la situación actual. Hoy tenemos en promedio un cliente que compra 2,6 productos, ¿verdad? En el futuro, nuestra esperanza es que superemos los tres productos muy pronto.

Sin embargo, lo que quiero mencionarle, es que la seguridad social como industria suele representar el 30 % del PIB. No es necesario moverse a otras industrias. Muchas personas nos preguntan, ¿por qué no están en otras zonas geográficas? Digo que, si toma una perspectiva de 30 años, India va a representar el 60 o 70 % del sudeste asiático. ¿Adónde quiere que vaya? Correcto. Así que creo que hay algo que decir sobre la concentración profunda. Nuestro enfoque es muy sencillo. Queremos encontrar una solución para la seguridad social en la India. Es una industria muy, muy grande y un problema muy grande también. Quien lo resuelva tendrá que tener un enfoque muy profundo. No se hará de forma trivial. Tendrá que tener algún nivel de control sobre los cuidados hospitalarios. Necesitará controlar la oferta de reaseguros, ya sabe. Todo eso requiere profundidad. No es trivial.

Creo que eso es lo que estoy tratando de decir. Sí, llegará a los tres productos por cliente y probablemente algún día llegue incluso a los seis. Pero en el fondo, lo que está resolviendo es bastante profundo. No necesita mirar hacia fuera desde ahí.

Jan van Eck: Comprendo. Creo que la gente simplemente mira el ecosistema de los servicios financieros en términos de Internet. Quizá simplifico mucho la cuestión, pero en China existe el modelo de la súper aplicación, en la que se pueden comprar muchos productos diferentes a solo un par de proveedores. Mientras que en Estados Unidos, está mucho más fragmentado en términos de competencia, especialmente entre los gigantes.

Quiero decir, existe Apple Pay y cosas por el estilo, pero los gigantes en su mayoría se han mantenido alejados de los servicios financieros. Básicamente dice: "No me preocupan los gigantes tecnológicos". "Solo quiero ser el líder de mi categoría". Es una posición muy cómoda y segura en términos de competencia.

Yashish Dahiya: No estoy intentando decir que sea un lugar competitivo o seguro. Creo que es algo muy difícil para cualquiera. Sin hacer la parte difícil, no podrá añadir valor. Le daré algunos ejemplos muy sencillos, ¿bien? ¿Cómo se venden más seguros? Puede vender un producto que tenga un precio muy bajo, ¿cierto? O muy atractivo para los clientes. Si lo hace, ¿qué ocurrirá? Su índice de siniestralidad va a incrementarse significativamente y su compañía de seguros lo va a pasar muy mal.

Así que aquí no hay trucos fáciles. En la India, para alguien que gasta entre 200 y 250 dólares, es una consideración muy seria. Tardan meses en decidirse. Es una consideración voluntaria. Nadie va a decir: "Quiero un sitio estupendo donde pueda pulsar un botón y comprar mi seguro". No he conocido a un cliente así en los últimos 15 años. El cliente dice: creo que el seguro es un asunto muy serio. Quiero pensar en ello. Quiero entenderlo. Y entonces, si tanto el nivel de servicio como el producto me convencen, puede que lo compre. Y me llevará mucho tiempo hacerlo. Correcto. En eso se construye la profundidad.

Se asegura de que cuando esa persona va al hospital, se le trata bien. Se asegura de que la capacidad de reaseguro no desaparezca. Ahora bien, no son tareas triviales.

Jan van Eck: Bueno, escuche, Yashish, quiero empezar a concluir la entrevista. Gracias por responder a todas mis preguntas sobre su empresa. Si no le importa, voy a hacerle un par de preguntas. Como estadounidense que no pasa mucho tiempo en la India, cuál es su percepción de la política y el mercado de valores, y puede, por supuesto, no responder. Pero déjeme empezar con la política.

Acabamos de tener unas elecciones en la India, sin cambio de liderazgo, pero el poder del liderazgo puede medirse por el número de escaños que gana un partido. Por tanto, no hay aumento de poder por parte del gobierno actual. ¿Cree que esto tendrá algún efecto en su negocio? ¿Y tiene alguna otra observación?

Yashish Dahiya: Verá, no suelo hacer comentarios sobre política, etc. Son cosas que nos superan. Tenemos que hacer nuestro trabajo, sea cual sea el gobierno. Pero para un país como la India, la continuidad es muy importante, porque se necesitan 10, 15, 20 años de continuidad para poder ir en una dirección determinada. Creo que India ha tenido la suerte de contar con esa continuidad en los últimos 10 años. Así que la continuidad es muy útil. Y creo que es bueno para todos los negocios tener eso, no sólo para el nuestro.

Jan van Eck: Sí, creo que como estadounidense, puedo decir que me gustaría que tuviéramos más continuidad en nuestras políticas gubernamentales.

Yashish Dahiya: No, no se necesita tanto porque las instituciones y las estructuras están tan bien establecidas que un cambio de liderazgo en cinco o diez años no afecta demasiado, en mi opinión personal desde el punto de vista estadounidense, pero sí afecta a un país en desarrollo. En la India, si nos fijamos en los últimos diez años, hemos tenido que pasar de mil o mil doscientos dólares per cápita a dos mil quinientos dólares per cápita. Ahora tenemos que pasar de dos mil quinientos dólares a diez mil dólares per cápita.

Requiere cambio y requiere crecimiento y eso requiere dirección. No se puede estar en una especie de movimiento browniano todo el tiempo. Creo que por eso digo que las grandes economías desarrolladas pueden permitirse estar en movimiento browniano durante algún tiempo. Las economías en desarrollo no pueden permitirse estar en un movimiento browniano, y menos una como la India con una población tan joven.

Jan van Eck: Para alguien que no quería hablar de política, en realidad, es muy perspicaz esa comparación entre ambos.

Una cuestión, la última pregunta que supongo que tengo es, a menos que quiera sacar algo a colación, es sobre los mercados de acciones indios, y enhorabuena, por cierto, sus acciones lo han hecho muy bien recientemente, ¿qué opina sobre las valoraciones de las empresas en el mercado indio? ¿Utiliza las relaciones P/E o alguna otra medida? ¿Tiene alguna idea al respecto? De nuevo, esto es para los inversores estadounidenses.

Yashish Dahiya: No, creo que lo mencioné de pasada. El mercado indio de seguros de salud asciende a 10.000 millones de dólares. El estadounidense es de un billón. Si cree que India crecerá algún día, cualquier valoración es barata. Si cree que no va a crecer, toda valoración es elevada. Así que la cuestión es que no se puede valorar a la India sin tener en cuenta el crecimiento o el cambio. Si valora la India sin tener en cuenta el crecimiento o el cambio, cometerá un error.

El mercado seguirá moviéndose hacia arriba y hacia abajo. Pero mire, la India no tiene otra opción. ¿A dónde se van 2500 dólares de PIB per cápita? Realmente no se puede ir hacia abajo.

Si fuera hacia abajo, sería un desastre. Así que hay que ir hacia arriba. En algún momento llegará a los 10.000 y luego a los 20.000. Esas cosas, le han pasado a todos los demás países del mundo. ¿Por qué no le ocurrirá a la India? Por tanto, debería creer en ello. Si lo cree, debe preguntarse: cuando eso ocurra, ¿quién sobrevivirá?

Y si ha invertido en ello, en los supervivientes, está en una buena posición.

Jan van Eck: Lo siento, el historiador que hay en mí quiere dejar una moraleja. Hay muchos países de PIB per cápita medio, como Venezuela, que han llevado a cabo una serie de políticas que han sido muy perjudiciales para el crecimiento. Sé que no es el caso de la India, pero hay muchos ejemplos de políticas gubernamentales que no permiten que las empresas crezcan.

En cualquier caso, Yashish, muchas gracias por su tiempo hoy. Estoy seguro de que hay inversores en todas las ciudades, desde Los Ángeles hasta Edimburgo. Gracias por hablar y explicar la historia. Solo intentamos acelerarlo con el video de esta mañana. Le agradezco mucho su tiempo. Muchas gracias.

Yashish Dahiya: Muchas gracias por recibirme.